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谈处方药营销团队中区域产品经理的角色定位

2016/1/15 23:07:00     点击率 []   【    我来说两句 ()

核心提示:处方药营销团队包括两个重要的部分:市场人员和销售人员,对于销售人员的角色定位,本文不做讨论,相信大家可以从很多文章中看到;而市场人员又分为两个重要岗位:一是总部的产品经理;二是区域产品产品经理,笔者在此主要探讨一下区域产

  处方药营销团队包括两个重要的部分:市场人员和销售人员,对于销售人员的角色定位,本文不做讨论,相信大家可以从很多文章中看到;而市场人员又分为两个重要岗位:一是总部的产品经理;二是区域产品产品经理,笔者在此主要探讨一下区域产品经理的角色定位。

  区域产品经理管什么?管人,还是管事?笔者曾经在中国营销传播网2008-01-08发表过一篇文章《销售主管:管人还是管事?》,详细谈到了销售主管的角色定位问题,销售主管的最高境界:管心!其实对于区域产品经理来说同样面临这样的问题,事和人的问题,事实上事和人是密切相关,很难分开的,每一件事都和相应的人有关。产品管理的内容一定是和一些特定人群相关的一些特定的事情。循着这个思路,让我们从一个最基本的问题开始探讨:区域产品经理的管理对象是谁?他们需要影响的到底是哪一群人?广义地说,区域产品经理的“客户”很多,但是最主要的是两大类:一是内部客户(包括中央市场部 所服务区域的销售队伍);二是外部客户(KOL 区域重点客户  竞争对手),下面分别谈谈对于不同客户应该的角色定位。

  区域销售队伍是产品经理的第一客户群。面对销售队伍这一目标人群,产品经理要小心自己的角色定位,不要掉进销售主管的角色里。区域产品经理要以自己独特的视角和视野,中立地反映销售队伍的动态,并随时调整区域沟通策略,要时刻提醒自己:我们的销售人员在使用最新的产品资料吗?产品资料能有效帮助他们表达自己的观点吗?如果效果不理想是资料本身的原因,还是他们使用不当所致?哪些周期活动更有效?哪些周期活动需要被叫停?如何评判活动的效果?评判的标准还要做哪些改变?活动的客户针对性强吗?要传达的信息经过反复论证吗?精心设计的活动时间、地点、氛围背后的理念是什么?总之,产品经理需要见微知著,成为地区销售团队的一面镜子,让队伍客观地看到自己做得怎么样,从而加以改善。

  重要的地区学术带头人,尤其是那些只有影响力没有个人处方量的专家(我们通常称为KOL),是区域销售经理的另一个重要客户群。事实情况是,销售队伍也确实需要考虑相对短期的利益,对于那些没有处方量的客户,即使有很大的影响力也常常为销售代表所忽视。而且,即使重视这些客户,地区销售队伍也未必有资源去和他们打交道。如果区域产品经理能够有步骤地、系统地管理这些客户,将会为公司在这个地区的长期发展增加重要的砝码;也会给销售队伍的活动提供更为准确的资讯和更有效的支持。系统地研究竞争对手是区域产品经理的重要职责。

  每个人都知道知己知彼的重要性,可是对于销售队伍来说,他们眼里的竞争对手,也只不过是对手的销售人员,他们同时都忙于使用产品资料并组织的大型学术推广活动,很难有深度地对竞争对手的把握,更谈不上提出应对措施。区域产品经理必须有能力从竞争对手浮现出的这些表象中,洞察竞争对手的地区策略:他们的目标人群,主张以及传播的主要途径都是什么?需要对自己的策略如何进行调整才能获得客户的更多注意?

  区域产品经理对上述三组人群进行系统有序的管理,正是区域资源整合的关键一步,也是他们自身的独特价值所在。

  区域产品经理在平时的工作中要注意以下四个方面的问题:

  1.不要轻易自创沟通平台。区域产品经理工作的平台有很多:大型学术活动的组织、代表协访、周期会议以及活动报告、区域计划等。产品经理要充分利用这些平台进行信息收集以及表达自己的主张,不要轻易创造另外的平台。

  2.不要过多依赖手中那点权力。当区域产品经理抱怨销售队伍“不听话”时,是错把自己当销售主管的缘故。如果区域产品经理坚定地认为自己有权力让销售队伍“听话”,往往会把手中的资源当作权力。这是一种无效的、错位的管理,因为别人听话或不听话,错不在别人,而在自己。管理上讲究“修己安人”,唯有做好修己,方能够安人,这很重要!

  3.要坚持提高有效沟通能力。提高自己沟通能力的一个迫在眉睫的措施,就是在沟通中停止判断,不要用自己的对错标准强加于人,要中立地反映事实真相。注意区分哪些是事实、自己的演绎,哪些才是真相。比如,产品经理对销售主管抱怨说:“这次会议到会率只有90%,是销售队伍态度上不重视所导致的执行不力。”其中“到会率只有90%”是事实,“销售队伍不重视”是演绎、是判断,真相是什么?可能需要额外努力才能揭示。事实上,与销售队伍有效沟通的根本,不在于自己的“沟通术”如何,而是对销售队伍日常活动是否真正感兴趣。唯有如此,区域产品经理才能够去了解、去体验销售队伍中的各种情绪和困难,从而找到与他们沟通及帮助他们的契机。

  4.坚持自己的角色立场。区域产品经理的角色目标是什么?为区域销售队伍增加额外的价值——区域产品经理要做那些销售队伍做不到、做不好而且又有价值的事。

  我现在的老板做过地区销售经理、区域产品经理、中央市场部产品经理,对于销售与市场有非常深刻的理解,从他身上我学到很多,最后我想借用他在08年1月武汉的销售汇报中对于区域产品经理的角色描述作为总结:真正的区域“产品经理”应该是:理解中央市场部策略,有效传递给区域销售队伍;了解区域市场状况,合理消化中央策略;及时跟踪/反馈区域执行状况;每月进行区域所负责产品的销售进展/机会分析;区域KOL的开发维护;定期开发课题/调配KOL给DSM/MR。


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